西少爺肉夾饃的成功與散伙
一、西少爺肉夾饃的成功
一年前，西少爺肉夾饃這個(gè)名字帶著濃濃的理想主義色彩，在五道口的一個(gè)十幾平的小店里正式開張，當(dāng)時(shí)三個(gè)有互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng)始人辭去大公司的豐厚待遇，選擇了這樣一份傳統(tǒng)的事業(yè)，未來前途叵測，創(chuàng)始人做的最多的就是切肉，收錢，打掃，而僅在一年后西少爺肉夾饃已經(jīng)在北京5大黃金地段都開起了分店，是一個(gè)擁有160多人的大公司，而創(chuàng)始人也從簡單的底層操作工蛻變?yōu)橐粋€(gè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。這也是我好奇的，到底在這短短的一年的迅速擴(kuò)張中，他們都做了什么？成長了什么？希望能夠從他們做事的方式中找到值得我們都能學(xué)習(xí)的地方，讓我們共勉。相成設(shè)計(jì)——專注食品行業(yè)品牌包裝設(shè)計(jì)，讓您的產(chǎn)品展現(xiàn)出更大的價(jià)值！
A、產(chǎn)品體驗(yàn)的控制
去年的一篇文章：《一個(gè)肉夾饃的研發(fā)不亞于一個(gè)搜索引擎》，讓人感觸最深的是他們對(duì)產(chǎn)品的理念，他們通過標(biāo)準(zhǔn)化的公式計(jì)算每一個(gè)肉的，面粉，調(diào)料的配比，烘培時(shí)間，不斷優(yōu)化，然后找不斷找用戶升級(jí)測試，最后做出了標(biāo)準(zhǔn)化配比的肉夾饃。而這種模式也是互聯(lián)網(wǎng)公司出來的人也會(huì)做的事情，那么當(dāng)他們把店面擴(kuò)大到這么多家的時(shí)候，又是如何通過同樣的方式進(jìn)行人員管理，以及保證每一家店的肉夾饃質(zhì)量過關(guān)的呢？要知道絕大多數(shù)賣小吃的線下實(shí)體店都是開到一兩家就很難控制好質(zhì)量了，他們又是如何做到的？
孟兵給出了三個(gè)答案：
第一，設(shè)備的研發(fā)。
傳統(tǒng)的肉夾饃都是炭火的工藝，加多少碳需要人工控制，溫度要多少需要自己去感覺，這就是傳統(tǒng)工作坊的缺陷了，這就導(dǎo)致了無法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作，只有那些非常有工作經(jīng)驗(yàn)的“老師傅”，才能把這個(gè)工作做好，新人很難馬上上手。
但是西少爺這邊則是自己獨(dú)立研發(fā)工藝設(shè)備，讓機(jī)器能夠定時(shí)，自動(dòng)控制時(shí)間，自動(dòng)控制溫度，不同的產(chǎn)品由不同的設(shè)備來保障。這和肯德基麥當(dāng)勞等大型連鎖餐飲店是一個(gè)路子，通過標(biāo)準(zhǔn)化的控制，減少人為不可控因素，通過研發(fā)出產(chǎn)品，再研發(fā)出對(duì)應(yīng)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)器，用機(jī)器的自動(dòng)化取代人工，最大程度的保證食品的質(zhì)量。將傳統(tǒng)小吃進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，在國內(nèi)確實(shí)還做得不夠多，而肉夾饃這個(gè)小吃目前也就西少爺在這么做。在這點(diǎn)上西少爺還是很接地氣的，而這也和互聯(lián)網(wǎng)思維沒關(guān)系。
第二，產(chǎn)品的全套生產(chǎn)流程。
機(jī)器烤饃這件事，只能算是一個(gè)環(huán)節(jié)，在目前來說機(jī)器還不是萬能，肉夾饃這個(gè)東西雖然小，但是要從0制作出來，這背后也是有很多環(huán)節(jié)在的，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要被標(biāo)準(zhǔn)化的控制，才能保證最后從機(jī)器里出來的是一個(gè)高質(zhì)量的肉夾饃。
那么這些環(huán)節(jié)包括，購買原材料如何控制？沒有好的原材料一切都是0，以及原材料如何被加工？就說這個(gè)肉怎么切，切的多碎多細(xì)？調(diào)料要放多少？還有最后的成品如何把關(guān)？不好的肉夾饃是需要被報(bào)廢的，而一旦發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量不合格的肉夾饃就會(huì)需要再次回過頭去檢查整個(gè)流程。
所以整個(gè)流程都是需要被控制的，標(biāo)準(zhǔn)化的。這也是他們一直在努力優(yōu)化的。而這本質(zhì)上也是肯德基麥當(dāng)勞的路子。
第三，人員管理。
雖然說西少爺和其他連鎖餐飲一樣在極盡可能的對(duì)全部環(huán)節(jié)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，減少人的因素，但是餐飲行業(yè)畢竟還是需要人來操作的，像麥當(dāng)勞肯德基這樣的連鎖餐飲行業(yè)老大已經(jīng)將能夠標(biāo)準(zhǔn)化的事情窮盡，但是依然無法做到把人去掉全部用機(jī)器取代，而西少爺這邊也更加需要在早期對(duì)人員進(jìn)行合理的管理，才能保證最后的成品。
而他們的做法也是學(xué)習(xí)那些連鎖餐飲行業(yè)的管理體系來執(zhí)行，讓底下的入職的員工通過學(xué)習(xí)操作要求，操作規(guī)范，去執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程，來保證環(huán)節(jié)的全面可控。
B、BAT+麥當(dāng)勞肯德基團(tuán)隊(duì)
那么這么說，是不是西少爺和互聯(lián)網(wǎng)沒有關(guān)系了呢？當(dāng)然不是，只是和O2O一樣，90%是線下的事情，10%才是線上的事情。在招聘這件事情上，西少爺方面還是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)人才十分看重。
比較重要的人才分為兩撥，一撥是從BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司來的人，這波人負(fù)責(zé)產(chǎn)品的包裝，營銷，研發(fā)控制等等。另一撥是傳統(tǒng)行業(yè)，比如有師傅，與來自互聯(lián)網(wǎng)的人配合專門來研發(fā)其他肉夾饃產(chǎn)品，還有招聘的最多的就是來自肯德基麥當(dāng)勞的人，這些來自連鎖餐飲企業(yè)的人員有底層到中層統(tǒng)統(tǒng)都有。
在互聯(lián)網(wǎng)人才和傳統(tǒng)人才結(jié)合上，主要是這么分配的，互聯(lián)網(wǎng)的人才主要來負(fù)責(zé)營銷推廣，產(chǎn)品包裝，運(yùn)營，新產(chǎn)品的研發(fā)等等，主要負(fù)責(zé)線上的活動(dòng)，而傳統(tǒng)行業(yè)的人主要負(fù)責(zé)以前就已經(jīng)非常熟悉的業(yè)務(wù)，將之前已經(jīng)就有的經(jīng)驗(yàn)直接搬入到門店的經(jīng)營當(dāng)中。對(duì)于來自互聯(lián)網(wǎng)的人，他們可以學(xué)到來自傳統(tǒng)行業(yè)的那種接地氣的做事的方式，而對(duì)于來自傳統(tǒng)行業(yè)的人也可以學(xué)到互聯(lián)網(wǎng)人那里對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解，對(duì)于微博和微信等新媒體運(yùn)營的更多理解。
此外，孟兵說，來自傳統(tǒng)行業(yè)的很多人都有一個(gè)特點(diǎn)，就是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的焦慮感，在他們看來肯德基和麥當(dāng)勞也都急于尋找一種互聯(lián)網(wǎng)的方式與用戶建立更深度鏈接，但是結(jié)合的還是不夠深入，不夠徹底，他們來到西少爺也是希望能夠找到一個(gè)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的更深的企業(yè)，讓自己能夠獲得更多的成長，這是他們最大的訴求，而西少爺這邊也是一個(gè)能夠很好滿足他們的平臺(tái)。
關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)所帶來的變與不變的問題：
不變：要讓用戶喜歡你最終還是回到產(chǎn)品，產(chǎn)品做的不好，不受人喜歡，都不可能因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維大賣，就算大賣也只是一時(shí)的過眼云煙而已，這也是最近黃太吉遭遇瓶頸的原因。
變：互聯(lián)網(wǎng)不是萬能的，但是它深刻的改變了人與人的連接方式，這是一個(gè)更加融合的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)不可能讓肯德基麥當(dāng)勞消失，但是會(huì)讓每個(gè)企業(yè)對(duì)于社會(huì)的鏈接加深，更加深入到人群之中，而傳統(tǒng)行業(yè)的人更多需要理解的是如何通過互聯(lián)網(wǎng)更好的與用戶形成鏈接，讓這種鏈接產(chǎn)生出更多的溢價(jià)，用互聯(lián)網(wǎng)式的營銷更加迅速的打開市場，這是最為重要的。
C、六個(gè)月的試錯(cuò)
孟兵說，最大的試錯(cuò)就是想開工廠。因?yàn)樗麄兯鶇⒖嫉膫鹘y(tǒng)企業(yè)，都是諸如肯德基麥當(dāng)勞海底撈這些企業(yè)，他們統(tǒng)統(tǒng)全都有自己的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工廠，對(duì)原材料有著非常優(yōu)質(zhì)的控制，有著統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化配送環(huán)節(jié)，這也就能一步到位的解決了原材料，原材料加工，配送等等各種環(huán)節(jié)，這也是他們最為渴望的標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)方式，并且充滿了期待和熱情。
但是他們后來通過各種開會(huì)，調(diào)研，考察發(fā)現(xiàn)，這件事情實(shí)在太大了，像海底撈這種級(jí)別企業(yè)的開一個(gè)工廠就需要兩億，而他們要把這個(gè)工廠開起來至少也需要五千萬，而他們后來也發(fā)現(xiàn)，開工廠的事情其實(shí)非常大，大到已經(jīng)自身就是一個(gè)非常龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，需要進(jìn)行原材料管理，工人管理，配送管理等等一切極為復(fù)雜的需要考慮的事情，這種事情也只已經(jīng)成型的擁有極大資源的連鎖餐飲巨頭才能干，對(duì)于他們來說還是資源不夠。所以在最后，他們放棄了這個(gè)曾經(jīng)讓他們一直睡不著的想法，而這一想法也讓他們花去了6個(gè)月的時(shí)間。
不過在我看來，這是一種鍛煉與成長，認(rèn)清自己位置，不斷回歸初心的過程。
最后再談下對(duì)他們對(duì)外賣的看法，幾個(gè)創(chuàng)始人對(duì)外賣這件事一致不看好，不打算做外賣模式，是否要為用戶提供外賣也是他們所探討的一個(gè)重要部分，因?yàn)榇蠖鄶?shù)巨頭連鎖餐飲，像肯德基麥當(dāng)勞都是可以外送到家的，而他們在這方面并沒有立即效仿。原因也很簡單，不僅是物流成本的問題，更重要的是剛出爐的面皮的酥脆口感很難長久保存，這是最為重要的原因，如果用戶拿到手的產(chǎn)品無法保證品質(zhì)，那么在心里一定會(huì)對(duì)產(chǎn)品大打折扣的，也就不會(huì)有更好的口碑傳播，這也是肉夾饃這個(gè)產(chǎn)品自身的困境。
當(dāng)然，孟兵也說，可能后期他們的想法也會(huì)發(fā)生改變，這都是說不定的。作為一個(gè)懶人，我個(gè)人是非常希望西少爺肉夾饃能有外賣的，當(dāng)然我同時(shí)也希望不要把饃的口感變差。
所以從他們一步步的試錯(cuò)過程中可以看出，他們在很多決策上，還是小心謹(jǐn)慎的，依然保持著快速試錯(cuò)，小步快跑的風(fēng)格，在錯(cuò)誤中不斷探索學(xué)習(xí)。
二、成功后的散伙
這本來有可能是一家前途無量的明星創(chuàng)業(yè)公司，卻在公司剛剛走上正軌時(shí)，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)分崩離析。
我們不知這場風(fēng)波將何時(shí)，以何種方式做結(jié)，也不知這家明星公司最后的命運(yùn)。
記者聯(lián)系到其中三位合伙人，試圖詳細(xì)還原過程。在這些年輕人的講述中，我們能看到合伙人、股權(quán)、融資、眾籌……在很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，這些初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者們處理的輕率，為以后埋下更大隱患。
西少爺案例，對(duì)于許許多多正走在創(chuàng)業(yè)路上的公司，或可為前車之鑒。
11月15日晚七點(diǎn)半，西少爺創(chuàng)始人之一的袁澤陸匆匆趕到五道口某創(chuàng)業(yè)沙龍活動(dòng)，這比之前約定時(shí)間晚了近半個(gè)小時(shí)?；顒?dòng)主辦方曾擔(dān)憂，袁是否能如期出席。
兩天前，西少爺另一創(chuàng)始人宋鑫在知乎上發(fā)布一篇名為《西少爺賴賬，眾籌的錢怎么還》，指責(zé)CEO孟兵將其“逼”走，并拖欠早期眾籌股東的錢遲遲不還。在靜默一天之后，14日晚間，“西少爺”官方以另外兩位創(chuàng)始人羅高景、袁澤陸的身份發(fā)布公開信回應(yīng)宋鑫指責(zé)，稱其全文污蔑。主要當(dāng)事人孟兵則以“新品研發(fā)”為由，表示不再對(duì)該事做進(jìn)一步的解釋說明。
從4月8號(hào)開業(yè)，到6月中旬宋鑫離開，在短短兩個(gè)月里，這家由四名合伙人創(chuàng)辦的明星創(chuàng)業(yè)公司緣何分東離西?
A、毫無了解的合伙人
這家公司從第一天就存在隱患。
孟兵、宋鑫、羅高景三人在2012年年底的西安交通大學(xué)北京校友會(huì)上認(rèn)識(shí)(彼時(shí)袁澤陸尚未加入)。已在投資機(jī)構(gòu)工作三年的宋鑫，有了想要出來創(chuàng)業(yè)的想法，于是通過校友會(huì)的關(guān)系認(rèn)識(shí)了有技術(shù)能力的孟兵等人。三人一拍即合，第二年4月份，成立了名為“奇點(diǎn)兄弟”的科技公司。由于孟兵承擔(dān)了主要的產(chǎn)品研發(fā)工作，因此孟兵、宋鑫、羅高景的股權(quán)分別為40%、 30%、 30%。
“矛盾不是突然爆發(fā)的，在做第一個(gè)項(xiàng)目時(shí)就有積累”在接受鳳凰科技采訪時(shí)，袁澤陸如此說道。
對(duì)于第一個(gè)項(xiàng)目，孟兵鮮少對(duì)媒體提起，但從幾篇報(bào)道中可以看到其中的影子，“我(孟兵)從13年4月份開始創(chuàng)業(yè)，做了奇點(diǎn)兄弟IT公司，后來攢了一些錢，想要換一個(gè)項(xiàng)目做。”。但在宋鑫的表述中，這個(gè)項(xiàng)目“十分失敗”以至于“提起來都感到丟人”。“當(dāng)時(shí)做的就是一個(gè)網(wǎng)頁，連網(wǎng)站都算不上。”
回憶三人第一個(gè)項(xiàng)目，羅高景在公開信中是這樣寫的“還記得去年和宋鑫一起去天津出差的時(shí)候，一起住在30塊一間的昏暗旅館里，滅螳螂，寫方案。現(xiàn)在想起來真是五味陳雜，我們曾經(jīng)是如此信任的朋友。”
共苦經(jīng)歷并沒有阻止矛盾的產(chǎn)生。5月份，孟、宋之間便開始爭吵，在羅高景看來，宋鑫沒有工作成果是爭吵的直接原因。“2013年5月我、孟和宋創(chuàng)業(yè)做科技公司時(shí)，我和孟兵幾乎每天都熬夜通宵寫代碼、趕方案，但宋卻經(jīng)常熬夜看小說、打游戲，基本上是我們倆養(yǎng)著他一個(gè)人。于是決定讓宋去嘗試跑業(yè)務(wù)、做BD，結(jié)果一單都沒成。”
這一說法遭到了宋鑫的否認(rèn)。他在接受鳳凰科技專訪時(shí)稱，自己學(xué)土木工程出身因此不會(huì)IT技術(shù)，但對(duì)銷售工作已經(jīng)盡力。“通常是我們?nèi)齻€(gè)人一起出去跑業(yè)務(wù)，都是我負(fù)責(zé)敲開每一家公司的門，之后再由孟兵跟經(jīng)理談業(yè)務(wù)。”
業(yè)務(wù)的持續(xù)低迷，導(dǎo)致了孟、宋的矛盾升級(jí)。沒有訂單的7、8月份，兩人在位于石景山的出租屋里發(fā)生了一次又一次的爭吵。宋鑫認(rèn)為產(chǎn)品本身存在問題因此才會(huì)賣不出去，而孟兵則將責(zé)任歸結(jié)為銷售不力。
彼時(shí)，孟宋兩人已經(jīng)表現(xiàn)出了對(duì)彼此的不滿。
在10月份，由于業(yè)績實(shí)在不佳，孟、宋、羅三人不再堅(jiān)持之前的項(xiàng)目，開始轉(zhuǎn)做肉夾饃，袁澤陸也在這時(shí)候加入，形成“西少爺”四個(gè)創(chuàng)始人的狀態(tài)。
隨著“西少爺”的走紅，孟宋之間的不滿在一片紅火之下被暫時(shí)地“和諧”掉了。
這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是穩(wěn)定架構(gòu)。孟兵和宋鑫都屬于個(gè)性強(qiáng)勢的人，區(qū)別在于，孟兵會(huì)表露出來，所以會(huì)在爆發(fā)爭吵時(shí)，指責(zé)宋鑫“產(chǎn)品有什么問題，都怪你銷售做的不好”;宋鑫看上去并沒有那么強(qiáng)攻擊性，但在骨子里，卻是個(gè)非常固執(zhí)己見的人。袁大多充當(dāng)了調(diào)節(jié)者的角色。
B、股權(quán)分配問題
4月7日晚上，在西少爺肉夾饃開業(yè)前夕，四人花了1388元買了一瓶飛天茅臺(tái)，當(dāng)時(shí)他們想如果如果有一天肉加饃一天能賣出一千個(gè)，就把這個(gè)酒給喝了。而在8號(hào)開業(yè)當(dāng)天中午，西少爺就賣出了1200個(gè)肉夾饃。
火爆的銷售業(yè)績加上“互聯(lián)網(wǎng)思維”的外衣，孟兵以創(chuàng)業(yè)明星的姿態(tài)登上各類媒體講述創(chuàng)業(yè)故事。開業(yè)不到一周，便有投資機(jī)構(gòu)找來，并給出了4000萬美元的估值。
四個(gè)人認(rèn)為這時(shí)候需要引入投資來擴(kuò)大業(yè)務(wù)，但就在引入投資、協(xié)商股權(quán)架構(gòu)的過程中，孟宋之間的矛盾被徹底激發(fā)。
在5月初，西少爺四人開始與投資人開始商討有關(guān)投資的細(xì)節(jié)。據(jù)袁澤陸介紹，當(dāng)時(shí)孟兵提到為了公司之后在海外的發(fā)展，希望組建VIE結(jié)構(gòu)，他的投票權(quán)是其他創(chuàng)始人的三倍。由于孟兵的口氣比較隨意，袁、宋、羅都沒有太在意。但不久，在孟兵轉(zhuǎn)發(fā)給他們擬好的正式合同里，增加了組建VIE結(jié)構(gòu)、增加孟兵投票權(quán)這兩項(xiàng)，“當(dāng)時(shí)我們都感到很意外”。
宋鑫的說法略有差異。宋鑫表示，在與投資人共同協(xié)商時(shí)孟兵并沒有提出三倍投票權(quán)，他直至看到那封郵件才知道孟兵給自己增加了投票權(quán)。“早上高景躺在床上翻手機(jī)，看到那封郵件，就拍我的床把郵件給我看。當(dāng)時(shí)我們倆都特別震驚。”
宋鑫擔(dān)憂的是，孟兵的投票權(quán)超過了50%，那么自己是處于一個(gè)被動(dòng)的地位，可能會(huì)因?yàn)樗臎Q定而被出局。而袁澤陸也感到不滿，感覺自己的權(quán)力被削減。
按照孟兵的解釋，當(dāng)時(shí)之所以會(huì)提出三倍投票權(quán)，是因?yàn)樵诠緵Q策過程中需要有一人能夠保證話語權(quán)，以便于公司的管理和決策。但宋鑫稱，當(dāng)時(shí)孟兵給他的說法是，自己沒有安全感，暗示擔(dān)心被奪權(quán)。
而為何會(huì)沒有另外三個(gè)合伙人的明確同意，在合同中增加該條款?孟兵沒有向鳳凰科技直接回應(yīng)，而是稱“以袁澤陸的回答為準(zhǔn)”。袁是這樣說的，“可能當(dāng)時(shí)投資人向他提了這樣一個(gè)建議，依照我對(duì)孟兵的了解，他跟我們這么提了一下，我們以為他隨口一說就沒有表達(dá)出反對(duì)，而他可能以為我們默認(rèn)了。”
隨后在5月中旬，袁澤陸、羅高景做了讓步，表示2.5倍投票權(quán)可以接受。袁希望雙方都下一個(gè)臺(tái)階，所以提出了2.5倍。
孟兵妥協(xié)了，說沒問題。但宋鑫沒有同意。
宋鑫給出的方案是，如果是投資人的意思要增加孟兵的投票權(quán)，并保證自己30%的股權(quán)不變那么他就同意。但在袁澤陸、羅高景看來去見投資人不是一個(gè)好的處理方法，這意味著將內(nèi)部矛盾公開化。
此時(shí)，袁澤陸對(duì)宋鑫的不滿也已產(chǎn)生，“孟兵在很多時(shí)候會(huì)做出讓步的，但宋鑫不顧大局只顧自己有些自私，那個(gè)階段公司事情進(jìn)展很慢。”
C、難以回購的股權(quán)
整個(gè)5月，引入投資的事情一直僵持著。這個(gè)情況下，在5月底6月初，宋鑫回西安學(xué)習(xí)豆花的制作。這成為他后面出局的導(dǎo)火索。
“原本計(jì)劃三五天就能回來的宋鑫，卻花了整整11天時(shí)間在西安，關(guān)鍵是最終也沒能搞定小豆花配方。”在西少爺?shù)墓俜铰暶髦腥绱藢懙馈?/p>
過長時(shí)間的學(xué)習(xí)再度引起了另外三人的不滿，使得他們決定要將宋鑫除名。袁澤陸稱“學(xué)豆花這個(gè)事只是一個(gè)導(dǎo)火索，關(guān)鍵是我們的經(jīng)營理念出現(xiàn)了分歧，宋鑫阻礙了公司的進(jìn)程，在那種情況下，不能夠再繼續(xù)合作下去了。”
此時(shí)的宋鑫并沒有意識(shí)到這點(diǎn)，“從西安回來之后，大家還和平時(shí)一樣交往。”宋鑫回憶當(dāng)時(shí)的情景，感覺異常的地方只有公司買了三臺(tái)電腦但沒有給他買，當(dāng)時(shí)說從西安回來后再給他配。
但不久，宋鑫被要求離開西少爺。宋鑫是如此描述當(dāng)時(shí)的情景“他們?nèi)齻€(gè)一大早就出去了，在下午的時(shí)候給我發(fā)了條微信，說股東決議我必須離開，當(dāng)時(shí)我都懵了。再晚上又收到一條短信，說房子是屬于公司的，我必須搬出去。”
整個(gè)股東的通知，都是由微信完成，之所以沒有面對(duì)面進(jìn)行溝通和決議，袁澤陸給出的理由是因?yàn)閾?dān)心孟兵和宋鑫兩個(gè)人當(dāng)面打起來。
按照宋鑫的說法，之后給另外三個(gè)人打電話并找了大家之前經(jīng)常去的地方，但均未聯(lián)系上。“搬走之后，一天晚上我走到西少爺門口，本來想去緬懷的。沒有想到能碰到高景，他在那里數(shù)錢。隔了一塊玻璃，我敲了一下，他看到我了，然后我對(duì)他苦笑了一下。他應(yīng)該挺意外的，沒有想到能夠再見到我。我本來以為他忙完之后會(huì)找我談一下，但沒想到他繞過我走了。”
之后，四個(gè)人在西少爺五道口店附近的咖啡館坐下來談了幾次，但都不歡而散。
孟、袁、羅三人給出的方案是，27萬加2%的股份，買回宋鑫手中30%的股份。“這27萬是宋鑫之前在公司工資的4倍，4倍的投資回報(bào)應(yīng)該也可以”。
但宋鑫要1000萬，理由是當(dāng)時(shí)西少爺?shù)墓乐涤?000萬，他可以分得四分之一。“這根本是不可能的”袁澤陸如此說道。
由于一直沒有談攏，目前宋鑫仍然有“奇點(diǎn)兄弟”近30%的股權(quán)，在7月份，宋鑫另起爐灶重新開了名為“新西少”的肉夾饃店。
D、草率的眾籌
事情并沒有就此完結(jié)。此次，宋鑫發(fā)公開信提出，公司初創(chuàng)時(shí)曾在2013年第和今年5月份發(fā)起過兩次眾籌，共籌得85萬，但西少爺一直沒有公開，分紅等幾項(xiàng)事宜也并未跟進(jìn)。之后，一位眾籌人老婆生孩子急需用錢，本金卻都拿不回來。
對(duì)此，袁澤陸告訴鳳凰科技，公司會(huì)按照財(cái)報(bào)季度來向股東公開財(cái)報(bào)，而分紅需要按照公司法的規(guī)定，通過股東大會(huì)來決議如何分紅，分多少。
而對(duì)于分紅，雙方還有一個(gè)爭議點(diǎn)在于，能分幾家店的收益。按照協(xié)議，眾籌股東可以分得他們眾籌起來的五道口店，和由這家店的收益所開起來的另外兩家店。目前西少爺共有四家店，在宋鑫離開之后，孟兵三人注冊了新的公司“奇點(diǎn)同舟”，之后所開的三家店所屬于新公司。“這三家店的資金是用天使投資開起來的，沒有用到五道口店的資金，因此如果分紅的話，目前也只能分五道口這一家店”，袁澤陸如此解釋道。
對(duì)于眾籌人無法拿回本錢，西少爺方面的回應(yīng)是，按照《公司法》的話，股東是沒有辦法這樣隨便退出的，需要經(jīng)過協(xié)議。鑒于特殊情況便同意退還本錢，但宋鑫方面遲遲沒有給出轉(zhuǎn)賬憑證。
雙方各執(zhí)一詞，真相很難還原。
但造成目前眾籌混亂局面，或許也與早期公司賬目不成熟有關(guān)。據(jù)了解，西少爺?shù)谋娀I就是創(chuàng)始人向周圍的朋友籌錢，給予股權(quán)。由于開始沒有公司賬戶，哪個(gè)創(chuàng)始人所籌到的錢就存在哪個(gè)創(chuàng)始人的個(gè)人賬戶中。
“自股權(quán)眾籌渠道融資的好處是省事，創(chuàng)業(yè)者只需要刷新刷信譽(yù)，人格就是擔(dān)保，早期投資人和親友一般不會(huì)深究，但這種看似強(qiáng)壯但無形的羈絆為日后的爭端埋下伏筆。”天使街股權(quán)眾籌平臺(tái)聯(lián)合創(chuàng)始人劉思宇對(duì)于西少爺?shù)倪@種眾籌方式并不支持。
結(jié)語
西少爺?shù)目谒畱?zhàn)尚未結(jié)束。宋鑫說他需要給參與眾籌的人一個(gè)答復(fù)。袁澤陸的想法是不會(huì)繼續(xù)回應(yīng)，不會(huì)跟隨炒作。
而風(fēng)暴中心的孟兵繼續(xù)保持沉默，在鳳凰科技的追問下，他說“這個(gè)事給我最大的經(jīng)驗(yàn)是，股權(quán)的平均化是不可取，這個(gè)會(huì)給公司埋下一個(gè)定時(shí)炸彈。”
